薪酬谈判技巧：踢好招聘临门一脚
相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。
两种不同的定薪策略
候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注
离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。
在职人员晋级、相对溢价感0%～+30%应聘者意愿强烈程度
三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走
在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？
（一）“压”出谈薪空间
就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。
1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职（即企业可以随时做薪酬调查），也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。
2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬（月、季、年度）、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。
3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战略是领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。
4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”，“如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以体会出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。”