谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考

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中国插手世贸组织往后，面临的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产物竞争、多样化需求的市场情形。在这样的年夜情形下，河南省烟草工业企业起头了前所未有的合并重组，三年夜企业以全新的面容应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。
郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资本的整合，取
得了初步的成效。
人力资本打点理论自上世纪60年月发生以来，被越来越多的公司（企业）所接管和应用，在打点实践中阐扬了主要的浸染，已成为敦促企业成长的直接动力。人力资本打点就是应用科学的体例，对企业的人力资本进行有用的开发和操作，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和自动性的最年夜阐扬，从而激发其潜在的缔造力，不竭提高劳动效率。闻名打点学家福赖特（美国）认为：“打点是一种经由过程人去做好各项工作的手艺”。人的打点并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。
郑烟总厂在整合初期，面临的是两套机构重叠，部门本能机能交叉，打点脉络不清；中层干部春秋偏高，队伍复杂的场所排场。若何找准切入点，追求“人”与“事”的最佳连系点，是整合的关头。新的总厂率领班子很是正视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资本重组、企业再造、品牌整合、市场立异、形象晋升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研，既尊敬历史现状，又着眼未来成长，采纳循序渐进，分步到位的轨范，首先从整合打点机构入手。在调研剖析的基本上，按照上级的要乞降企业出产现实需要，精简合并机构。将原本两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6％。并对整合后的部室本能机能从头审定，编制出各项工作流程图。根基上实现了却构化重组，扁平化设置，流程化打点。对个体姑且性、阶段性的专项工作，设置很是设机构，连结了组织机构的精壮高效。
机构的设立，本能机能简直定对干部的配备提出了更严的要求。按照干戎行伍年青化、常识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的根基原则，对原两厂中层干部全数解职。为使年青有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干戎行伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓舞激励春秋偏年夜的中层干部急流勇退，自动让贤，实施编外离岗。在实施过程中，因为工作详尽，政策对头，法子安妥，一部门老同志自动带头要求退下来。按照他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志兴奋的退了下来。在干部配备上，我们严酷按照干部年度任期查核情形和岗位任职资格要求，经由一再搜聚定见，酝酿谈判，从头研究聘用了各部门中层干部。整合后的中层干戎行伍由曩昔的161人削减为104人，精简幅度为35.5％；平均春秋由41.5岁降低为37岁，年夜专以上学历由曩昔的89％上升为95.19％，根基上实现了预期的方针。
薪酬轨制和社会保险是人力资本打点的主要内容，它关系到职工亲自益处能否获得保障，出产力能否提高。原两厂在薪酬轨制、工资尺度、保险缴纳等方面差异较年夜，为确保重组后企业轨制统一，职工思惟不变，积极性不竭提高。我们当真研究了两厂轨制的特点，站在实践“三个代表”主要思惟的高度，从总厂成长年夜局出发，统一了薪酬轨制尺度和社会保险缴纳尺度，获得了全体员工的撑持和拥护。这项工作既敦促了企业的规范化打点，又保障了职工的正当权益，激发了员工为振兴企业而全力工作的自动性，从而敦促了企业出产经营工作的健康成长。
搞好培训是提高在人员工整体素质的主要路子。总厂成立往后，人力资本部拟定了全年的职工培训打算，对在人员工进行分歧条理的初、中、高级手艺的职业培训，促使其不竭提高和把握出产工作中所必备的新常识、新手艺。对新进厂的员工及年夜中专结业生开展岗前培训，对培训时刻、培训质量拟定了严酷的打点法子，不及格者不能上岗，并对培训下场跟踪评价。1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业手艺性较强的岗位，组织外部培训和进修。并连系企业成长现实和出产经营中碰着的现实问题，请年夜专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题手艺讲座，切磋解决企业碰着的疑难问题。对有成长潜力的专业手艺人员，有针对性地举荐到清华、中科年夜等高档学府进修、深造，攻读硕博学位。今朝有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的成长需要慎密的连系起来，为企业的可持续健康成长供给了智力撑持和保障。
一个企业人力资本的开发操作，非一朝一夕、一蹴而就的。必需与时俱进。平稳树立“人力资本是第一资本”的不美观念，在打点上坚持“以酬报本”的打点理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”为“赛马”，缔造“有为有位，无为无位”的用人情况，充实阐扬每个员工的聪明才智，才能缔造出最佳的经济效益，使企业壮年夜振兴。