搜狐人力资源总监张雪梅的职涯心路
搜狐管理层支持了张雪梅的观点。对于这件事，张雪梅认为，之所以要坚持原则，是因为一旦违背这个原则，就会向员工传递错误的信号，让很多留下来的员工认为公司是在“鼓励辞职”，从而失去员工对管理层的信任。张雪梅当然不希望看到这样的事在搜狐发生，尤其是在那个敏感的时刻。
行业低谷中坚守必胜的信念
最初加盟搜狐的日子是张雪梅最忙最累的日子，从来没有晚上11点之前下过班。白天要处理裁员的后续工作，晚上员工下班后办公室清净了，就开始整理人力资源的政策和流程。之前搜狐虽然已经有了一些政策和制度，但如何将这些政策和制度具体化、可操作化，让员工理解、让部门主管方便使用，张雪梅花了大量的时间和精力。当时搜狐一些高层管理人员是外籍人士，所有的制度和政策在制定讨论的过程中，张雪梅都要把它们翻译成英文。这些属于体力活，对于张雪梅来说还不算是折磨，让搜狐人力资源部真正寝食难安的是，此时的搜狐经历了裁员风暴，股价又萎靡不振，互联网公司纷纷倒闭的新闻不绝于耳，员工士气大跌。如何在这种情况下，增加团队的士气和凝聚力是摆在公司管理层面前的最大难题，而人力资源部此时真正需要成为变革代言人，协助公司渡过这个难关。
为了让公司最高管理层和员工在思想上达成共识，人力资源部在李善友的带领下创造了许多内部沟通机会。比如，每个月都要召开经理级会议，CEO张朝阳会带领大家一起讨论公司现在的局面是什么，面临着什么样的困难，未来的行业趋势是什么，公司的发展策略是什么等等。除了经理级会议，每个季度还有全体员工大会，所有高管人员都要参加，在会上员工可以畅所欲言、随便提问，无论是关于公司发展方向和业务策略的，产品和技术的，还是员工薪酬待遇的，以及对搜狐股价走向的，高管人员都会一一做答，一丝不苟。除了定期召开的会议，还有不定期的跨部门会议，各部门员工一起讨论如何开源节流，如何帮助公司渡过难关等。
“我记得当时还跟财务预算经理算了一笔账，就是如果按照当时的收入水平，我们的现金维持当时的开销还能坚持几年？后来算了算，6年应该没有问题，可6年之后互联网再怎么低潮也能找到盈利模式了！”张雪梅说。她和财务经理算完之后，就在和员工的一些日常工作沟通中把这些信息跟大家作了分享。有了这些信息，看到管理层都那么信心十足，看到CEO张朝阳每天吹着口哨从走廊里穿过，所有员工都坚定了信心，想方设法为公司探索新的业务模式。
“葵花宝典”灵活应对绩效考核
互联网企业属于新兴行业，尤其在张雪梅加入搜狐的时候，这类企业的各项管理制度几乎都是一张白纸，这也给人力资源管理者增加了许多难度；而且这种看不见实际产品的企业和过去传统的企业完全不同。随着公司的不断发展，越来越需要公司各部门分工明确、迅速执行、对结果负责，在张朝阳的支持下，人力资源部开始探索在搜狐这样的互联网企业里，如何进行绩效考核。
分析了搜狐的发展现状和业务模式后，人力资源部发现，暂时不能使用当时比较流行的那些绩效管理工具，因为互联网行业的迅速变化会导致很多岗位以及岗位职责发生变化，季度初设定的工作目标在季度末已经面目全非了，必须采用一种更灵活的方式，一边梳理岗位职责，一边设定绩效目标、跟踪调整并进行考核。当时，张雪梅编辑了一本被李善友称为“葵花宝典”的培训手册给大家，告诉大家如何进行岗位设定、岗位描述、目标设定和绩效考核。这在互联网行业属于新鲜的管理方法，管理人员认为互联网企业的工作不像生产制造业，没有办法量化业绩。为了让大家能够理解，张雪梅以人力资源部考核招聘人员的绩效为例，将一些软性工作量化。
比如人力资源部考核负责招聘的人员，首先要看招聘人员提供给部门经理的简历数量和最后真正录用数量的比例。提供100份简历录取5个，就是对职位要求的理解不透彻，耽误部门经理的时间，就不如提供10份简历录取5个。其次，新员工在试用期内的离职率也很重要。如果招进10名新员工，还没过试用期就走了5个，说明对候选人的判断不准确，这样的招聘质量也不合格。另外，还要控制招聘时间。互联网的格局变化非常快，这样就要求招聘时限一般不能超过22个工作日。之所以定22个工作日，是因为从理论上说，就算马上就能找到合适的人，但这人要从原单位辞职，办完手续和交接往往也需要1个月。通过这些考核指标的分解，大家理解到业绩确实是可以量化的。