中小企业结构化面试应用实践
摘要： "人"对企业发展的重要性正逐步提升，中小企业的人力资源管理在实践上与大企业存在诸多差异，中小企业初创阶段的人力资源管理对企业的生存、发展都有重大的影响。本文从中小企业的实际出发，分析初创阶段中小企业人力资源管理要点，并以结构化面试在作者所在的初创中小企业的人员招聘过程中的应用过程为例，总结了结构化面试实际应用的一些关键点。
1 中小企业的人力资源外部环境和人力资源管理的主要存在问题
当前中国的人力资源的大环境是供需不平衡，并且主要表现为结构失衡。大学扩招和"80后"进入人力资源供给在提供了大量可选人力资源的同时也明显提高了企业选择合适人力资源的难度。中小企业通常组织结构简单、规模小、管理层次少但规范程度低、员工少、决策灵活，在人力资源的管理方面与大企业有诸多差异。
对中小企业来说，现实的情况是，一方面企业由于业务、发展需要，需要合适的人才，另一方面却面临人员岗位不匹配、招不到人、招到的人留不住、人员流动性大等问题。在社会经济发展、人力资源流动性提高等外部因素之外，中小企业在人力资源管理过程中没能认清自身的人力资源需求、人才甄选不当、人才素质和企业需求匹配失当等是中小企业在初创阶段的人力资源管理方面的主要存在问题。
2 中小企业初创阶段人力资源管理的关键点
2.1 认清企业自身的人力资源需求
初创阶段的中小企业，在业务上处于起步状态，通常由一些已有共事经历或相互熟悉的人组成骨干层，根据实际情况，骨干层可能包括决策、管理、执行、操作等的全部或部分层次，规模可能从几个人到一个全面团队。此阶段人力资源管理的主要工作目标是建立满足业务要求的各层团队。人力资源管理的主体可能是一个本身就不健全的人事部门，或者可能就是老板自己。
此阶段人力资源管理的首要点是认清企业自身的人力资源需求。对企业自身的内、外部环境和发展的合理定位是此阶段人力资源管理的前提。人力资源需求的具体描述应当是从具体岗位、业务出发的，对人力资源的能力、技能、素质、资质等业务直接相关的明确要求，而不应局限于学历、工作年限等非业务直接相关要求。曾经出现过的一味追求高学历的情况就是对企业自身的人力资源需求定位偏差的一个典型例子。同时，由于企业处于初创阶段，存在发展的不确定性，需要将人才对企业的期望考虑在内，将人员的求职动机和中期稳定性包括在对人力资源的需求中。
需求的实际表述可以是定性的描述，也可以根据具体的需求描述采用一定的方式进行量化。
明确人力资源需求的过程同时就是企业对自己的业务、运作等进行与人力需求相关分析的过程。实际操作中，人力资源管理的主体一定要和具体的需求岗位的主管领导深入交流并达成一致。
2.2 人力资源的合理甄选
在人力资源的实际招聘选择过程中，根据上述明确的人力资源需求对候选人进行相关的评价。当前人力资源信息的获得渠道日益多元化，人才市场的建设丰富了人力资源供求信息，网络的普及则将人力资源信息的传播速度以指数方式提高了。然而信息多元化、快速化的同时，人力资源的甄选却面临难题。如何以合理的投入从数量众多的信息中识别出企业所需的人力资源信息是众多中小企业需要实际面对的问题。如果甄选过程跟不上，必然导致企业无法获得预期的人力资源。
人力资源的甄选通常对候选人进行包括资料初审、笔试、实践、面试等的评价。各部分的测评项目设置、表现观察、结果评估等是实践过程中的重要环节。
测评项目的设置是将对人力资源的需求表述体现为实际可观察的测评项目的过程。一个人力资源需求表述项目可以体现在多种测评项目中，一个测评项目也可能反映多个需求表述项。例如，候选人的专业知识既可以在笔试题中反映，也可以在实践操作环节反映。
测评过程中考官对候选人的表现进行观察，并按照一定的主观量化标准进行评分。实践中为了保证观察的效果，要注意环境的控制，并通过多个考官观察的方式，从不同方面对候选人表现进行综合全面的观察。
所得出的测评结果将是人力资源甄选的重要依据，但也并不是得分越高越好。在出现不同候选人的多个需求项目得分互有长短时，要进行合理的折中和取舍，同时还要能从多个测评项目的相关性中辨别所得的测评数据，避免偶然或人为的测评误差。