欧钻珠宝在中国发展战略

　　但是公司也面临着一系列的问题，这些问题大部分是深圳或者说我国所有首饰企业共性的问题。但是，由于没有本土私营企业所具有的血脉相连的忠诚度和的适应性。没有港资企业长期的积累和师徒关系的广泛人脉以及对行业内潜规则的理解，作为一家纯粹的外资企业，这些共性的，一般性的问题却可能成为公司进一步发展障碍。

　　珠宝行业运营有其自身的特点；运营战略竞争重点在如下几个方面：

　　安全性---如何保证公司和货品的安全：这是珠宝行业区别于其他行业的独有的，首先要考虑的问题。由于珠宝行业加工对象极贵重，主要是手工技术，资源有特殊性（具体到人力资源一章来论述）；安全性是导致珠宝行业规模不和家族化管理的内在原因。它包括三个部分：

　　1. 公司对整个生产厂的控制力；管理者和员工对公司的忠诚度。是否可能发生管理层和员工要挟公司事件或者通过分裂，架空公司的事件。国有企业和外资企业都有很多先例，轻则管理者和技术骨干离职，使公司成熟的技术流失；重则管理者和技术骨干集体离职使公司空壳化，不仅带走技术也有可能带走客户资源。有时一个主管跳槽，可能带走一个部门，一个厂长的变动可能使整个工厂的员工几乎全部更换。这实际上是一个职业经理人的激励和约束问题。责任和权利分配问题。

　　目前大部分珠宝企业如不是老板或亲戚管生产，也是聘请有经验的生产经理（厂长）全面负责生产，生产经理（厂长）拥有对部门的绝对控制权，通常会使得生产部成为一个独立的并且封闭的系统而与整个运营流程协调性差。运营系统的设计应该考虑怎样将权力分配给到尽可能基层，并确保相应的基层有能力承担相应的责任。

　　2. 货品安全:由于行业从业人员素质较低，人员流动性大，一般收入也不高，而其经手的产品却价值巨大，当员工心态不稳时，常有人铤而走险地博一番，如果这时管理不严谨有漏洞，很有可能让心怀不端的人得手。货品缺乏安全保障，公司曾因为管理漏洞，人员不稳定的原因，致使员工内盗，在一年内失窃钻石价值达百万之巨。尽管每个员工入厂都有人担保，真正出事时担保人也无能为力，难以承担责任。至于金粉，一些工艺垃圾，废旧工具，因含金量高，尽管每个公司明文规定规定不能带出厂，却也不断有人想方设法带出厂，并且在深圳，番禺等珠宝产业聚集区，这些垃圾，废品回收已经成行成市。

　　3.对公司商业机密保密程度。客户资料，报价，设计的款式等都是公司的商业机密怎样保证这些资料不被泄漏和不被竞争对手利用。安全性的要求使得珠宝行业的运营管理多一个最重要约束因素，使得流程设计和工作设计对安全性优先考虑于效率。

　　和效率---怎样使产品更便宜。对这个方面主要通过分析影响成本的因素，来确定是降低成本的潜力和可能性；减低成本的阻力；从而降低直接生产成本和管理成本构成。

　　目前，欧钻珠宝生产率偏低，生产成本偏高。首先是缺乏有效激励机制由于历来生产部门都认为，做金货，高档货批量小，订单不稳定不能按记件付酬。员工把加班工资看成收入的重要组成部份，上班效率低下。 其次缺少约束机制。每个主管都有亲朋好友在自己或公司其他部门，因此也不愿意给压力给下属，甚至为了照顾关系把根本没有相应其技能的人放到技术岗位，人浮于事。其实根源是责权利不相匹配。

　　其实，工人好管理，他们服从性好，他们的行为完全取决于公司的制度设计和直接上司的管理。如果是计时工资，当然效率低；如果是计件工资，当然会效率高，但怎样保证质量和工序之间协调的需要主管的努力。

　　但是目前拿月薪的主管，由于没有对部门和主观的绩效客观考核，唯一每年一次的加薪机会，由直接上司生产经理掌握。因此，主管的努力方向主要不是部门之间主动协调和提高质量，而是和上司搞好关系，对上司的服从。相对来说：一个主管常常采用手段是把问题上缴，多些在上司面前的沟通机会，表现得更谦虚一些，其加薪的机会肯定大于那些主动把问题解决了的主管。如果一个主管很有头脑，有它的一套做是方式，而这种方式与上司又不合的话，那么他一定是被排除的对象。其实主管是真正应该，并且能够负担一定责任的层面。如何设计制度来考核和激励主管是提高效率最重要的一环。

　　而对于生产经理。即使有一定的年度目标，如果没有与目标相关激励因素的话，对于一个所谓全面负责的岗位，其实也可以什么都不负责，这完全取决于本人的专业精神和管理水平。因为对于整个工厂这样一个影响因素众多的复杂系统，任何事件都可以找到不止一个理由。并且实际上任何问题的直接责任人都不是经理。在这种环境下，生产

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