管理管理者，管理者的“平衡艺术”
中层者是企业的中流砥柱。他们管理着自己的部门，却也是被管理的成员之一。他们有着自己的管理方法，是否会认同对自己的管理？他们在企业中需要实现的价值是什么，他们普遍遇到的困惑和问题是什么，他们的心理需求是什么??对于这些被管理的管理者们，CEO又该运用怎样的方法来实现管理的艺术？
留人：报之以李不如同舟共济
作为公司的中层管理者，薪酬不是他们为企业投入的全部目的。一份有发展的事业，是所有中层管理者看重的纬度之一。一个好的行业和好的业务发展方向对中层管理者具有很大的吸引力。中层管理者更愿意把自己和CEO看成是同舟共济的创业者，而非纯粹雇佣关系。所以，为下属绘制一幅未来发展蓝图对管理更有利。
企业的蓝图只是一方面，几乎所有的中层都关心自己未来的职业发展，因为他们还没有走到职业的顶点，所以很多东西他们还没有感悟到。此时就需要一个能够充当其导师角色的CEO的出现。作为CEO，如果你能够把自己的所感所悟传递出去，为中层管理者提供职业规划的建议，则更能让这些管理者看到企业能给自己提供的发展机遇，从而坚定为企业付出的决心。
对称：命令传达不如信息回流
有许多企业虽然有好的业务前景，但是中层的流动率依然很高，为什么?这是因为高管没有把VISION给大家用具有激情的词汇表达出来的缘故？还是因为中层的视野和信息不对称的缘故？不要认为CEO能看到的东西其他人就一定能够看到，因而不需要表达；也不要认为信息就是上级对下级的命令和委任。有效沟通是一个高管的必备素质。而CEO与中层管理者之间的信息反馈信息对称尤为重要。首先，能够了解到公司整体概况也能够知道中层的心态和需求；其次，将企业的战略发展目标及要求顺利传达下去，使信息形成一个正确的回流。信息要对称就需要沟通，但是面对这么多中层管理者，沟通又是一个问题。
如何与中层沟通？成功者的经验是：不要单独接触。王石曾经在一次下班后接到一位经理电话，说要向他汇报工作，被王石拒绝了。王石认为，下班后单独和某位经理见面必然会引起其他部门经理的猜疑，从而产生误解。一个成功的CEO在管理中的技巧是无处不在的，包括如何有效与中层之间做到信息回流。
放权：事必躬亲不如运筹帷幄
有些CEO对下属总是放心不下，事无巨细地过问。国际香料香精公司的戈尔茨坦说，他最有力的领导秘诀是授权——“让人们有能力与权力去做事，然后让他们对结果负责。”有些CEO认为只有亲自过问才能彻底放心。不仅自己疲惫不堪也会引起下属不满。要让下属的管理者发挥作用、负起责任，CEO必须放权。作为中层管理者，独立思考、独立工作、独立解决问题是基本能力，CEO如果事无巨细过问一些细节，会让中层认为领导不信任我的能力。
作为CEO，从一个领导者的远见和战略眼光来看，要放手让中层大胆地去干，千万不能使他们缩手缩脚、左右为难、无所适从。否则久而久之，中层的主动性就会弱化，斗志就会衰退，内在的动力和潜能就发挥不出来。真正对下属放手了，他们才能更好地履行自己的职责，行使自己手中的权力，同时，承担起相应的责任。相反，你不给他相应的权力，那么对于责任他也会觉得置身事外。
适合：吹毛求疵不如一叶障目
每个CEO都想挖到才干最高的人为自己所用。但是，才干越高的人，其缺点也往往越多。成功的CEO不会仅能见人之短而不能识人之长，而且更不会把职位套在人的身上，而是把人合理地安排在职位上。卓有成效的CEO在考虑中层管理者的安排时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
换言之，CEO决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。而是在合适的职位前提下，还能为他提供怎样的空间，让他发挥出更大的能量？CEO应该协助中层得到应有的发展，而不是让这个人适应该职位。这样做的理由是不会压制任何一位中层的创造空间，相应地，企业也能得到因他才干发挥而带来的好处。所以说，CEO的任务不是去改变这些中层让他们适应自己的企业，而是在于运用每一个人的才干，并把它们发挥到极至。
容忍：揭人之短不如用人所长