谷歌式共同治理 职业经理人帮助年轻创始人成长
20xx年夏末，坎贝尔开始每周花两天到谷歌做顾问工作。他除了参加谷歌的董事会会议之外，还参加每周一进行的数小时的谷歌行政管理会议，并经常与谷歌高级管理人员进行一对一的会晤，以提出评估意见，调节管理纠纷，携手达成一致。尽管是风投方推荐过来的，但是经验丰富、情商巨高的坎贝尔得到了谷歌董事会、创始人、施密特及其他高管们的信任，成为了“三架马车”的润滑剂。坎贝尔有效地推动了施密特和两位创始人之间有效协同工作，同时帮助避免了公司在发展壮大时往往会产生的勾心斗角。布林说：“我们能够避免勾心斗角的原因之一就是坎贝尔。当问题出现时，他心甘情愿居中调节。”
60多岁的坎贝尔教练、40多岁的职业经理人施密特和30来岁的两位创始人，形成了一个老中青三代结合的“领导集体”。有了施密特做董事会主席兼CEO，两位创始人可以更为专注地做他们自己更感兴趣的事情。布林说：“我们非常幸运，因为我们两人再加上施密特，我们能够选择关注的事情，这是一种难得的奢侈。”尽管三人之间有重叠，但是产品总裁佩奇更为关注“终端用户的体验”，而技术总裁布林则更为关注“技术开发进行到了哪一步”。
20xx年上市时，对于这种独特的三架马车式管理结构，谷歌是这样描述的：“施密特担负CEO的法律职责，同时主要负责管理公司副总裁和销售机构。布林主要负责工程和业务交易，佩奇主要负责工程和产品管理。三人都要拿出相当的时间负责公司的总体管理和其他各种事项。为及时决策，三人会每日碰头，沟通一下有关公司业务和各自对一些重要问题的想法。三人之间高度互信，一些决策由他们中的一人做出，但会在随后很快知会另外两人。三人意见相左的事情，一定是重要的问题，这时他们会扩大人员范围来讨论这一问题，最终达成一致意见。”
“被迫”上市与分类股份设置
20xx年谷歌股东人数超过了499人的门槛，本不想上市的佩奇和布林不得不选择让谷歌上市。谷歌要IPO，一个新矛盾产生了。两位创始人拒绝听从专家或者施密特以及另外三名董事（施拉姆、杜尔和莫里茨）的意见。他们要采用一种“科学”和公平的方法，通过一种拍卖机制确定价格和分配股票，而不是让投资银行家来确定价格和把股票分配给他们青睐的客户。为了保护他们珍视的谷歌“核心价值”，他们决定设置分类股份制度：出售给公众的是A类普通股，每股1个投票权；两位创始人和施密特及公司高管保留的是B类普通股，每股10个投票权。两位风投董事对此强烈反对，施拉姆居中不想表态。两位创始人不愿让步，并为此专门向人咨询了实行分类股份制度的《华盛顿邮报》公司、道？琼斯公司及伯克希尔—哈萨维公司的情况。最后还是请坎贝尔出面说服两位风投董事与创始人保持了一致。
为让投资者放心，佩奇和布林写了“一封来自公司创始人的信”，与招股书等文件一并呈交美国证券交易委员会备案。对于设置分类股票制度的目的他们直言不讳：“随着股票的易手，这种结构的主要作用是，可以给予我们的团队，特别是布林和佩奇，对公司重大决策和命运日益重要的控制权。” 20xx年8月，谷歌股票通过一种竞价机制，绕过投资银行直接面向公众IPO，募资19。2亿美元。谷歌A类普通股股票在纳斯达克上市，B类普通股股票不公开发行，也不公开交易。
20xx年底，全体高管和董事拥有谷歌68。2%的投票权。施密特、佩奇和布林持有49。8%的B类股份和47。2%的投票权。20xx年底，高管和董事控制谷歌70%左右的投票权，其中施密特接近10%，佩奇和布林都是接近30%。
后“三人执政”时代的治理
因为环境变迁（Facebook的挑战？）与自身发展到了一个新的高度和阶段，谷歌需要调整自己的高层权力架构以应对变化。20xx年底，施密特、佩奇和布林三人经过长时间的讨论后达成新共识：过去十年里三人平等地参与决策这种三驾马车的管理方式在共享智慧上确实有好处，他们将继续在三人之间讨论重大决策；但是为了建立更为顺畅的决策流程和更为明确三人各自的责任，要在公司高层进行更为清晰的职责划分。20xx年1月21日，谷歌宣布将从20xx年4月4日起由佩奇接替施密特出任CEO，负责公司的日常管理。布林将不再担任技术总裁一职，将以联合创始人的头衔将时间和精力放在战略项目上，特别是新产品的开发。