王树彤：挑战马云的女人
围绕这样一种思路，王树彤设置了几十个总经理。在这个体系下，投入多少，要什么策略，达到什么目标，用什么人，支出是什么，回报是什么？全部由总经理说了算。这意味着，敦煌网从理念组织结构，做到了真正的权力下放。比如行业上，高层管理者负责的就是协调、支持、培训、做教练，给大家提供工具。与此同时，公司提供为各个行业和产品线提供统一规划，包括怎么创新，怎么服务，怎么管理，以及涉及的有关数据，例如国外哪些行业发展较快，国内有多大的竞争力，选择哪些行业，今年看好的行业，都需要统一提供给各个事业部。
王树彤一直将公司内部创新视为血液，但一个企业的成功，必须是全民参与的创新。那如何才能实现公司集体参与的创新？在她看来，第一，企业有没有这样的理念，愿不愿意做搭梯子和搭舞台的工作；第二，就是怎样搭建体系的问题。很多战略性项目，是不是敢于交给年轻的80、90后，敢不敢为他们的创新，付出公司的投资？能不能在他失败后，还推动他往前走？第三，就是最后的结果，这些创新策略是不是在推动企业往前走，这是最后需要看到的结果。
作为一个开创性领域，敦煌网的人才大多依靠自己培养。因为它面临的是一个不同于别人的新处境——无论HP、IBM，招聘戴尔的人也能用，招聘联想的人也能用。但对于敦煌网而言，任何人刚开始都是半瓶子，或者甚至1/4，因为“模式和服务项目都是新的”。这也决定了敦煌必须形成自己的人才培养机制。目前很好的一个实践就是白领工厂，这种全新的规则和模式，有望在敦煌内部形成标准化复制。
培养成本如此之大，不禁令人担忧，人才的去留是否会对敦煌发展产生过大的影响？对此，王树彤认为，企业没有办法掌控人才去留。但作为老板，你可以将精力集中在一些可以努力掌控的事上。比如，企业要去哪儿？怎么去？怎么激发你的团队到那儿？采取什么行动？在她看来，敦煌对人才的吸引力在于，形成了一个高度创新和发展的市场化平台，这是任何竞争对手都无法匹及的。
作为一家高速成长的创业性企业，王树彤认为敦煌网的魅力，在于能够提供无限可能的展示机会，因为它把一个人放到了相对应的位置上。大多数人都是从锻炼中成长。“蜀中无大将，廖化做先锋”，这是王树彤进入微软之初，她的台湾上司对她说过的一句话。最初在微软，王树彤历经了公司从6、7个人到六七百人的成长过程，受到的锻炼无法想象。以此为据，她同样重视给员工提供机会：他可以扛50斤，扛100斤，时间久了就可能扛200斤。相应地，这中间达到的满足感和提升的自信心也是空前的。用王树彤的话说，“一个创业成功的企业，它的另一个作用是什么？就是给里面的人注入了很多自信的血液。”
王树彤说，敦煌网所做的就是希望建立起一条线上丝绸之路。这条路如今已经开辟，但却还没有到熙熙攘攘的时候，“当国际贸易的主流人群——大量的制造型企业和主流贸易企业，纷纷加入到这条行军路中，这条路才真正成为主干道。”不过，这个挑战马云的女人，已经在路上。