谈谈兰新集团的流程化管理模式
谈谈兰新集团的流程化管理模式
阳春三月，乍暖还寒。但地处祖国西北的甘肃省兰州市却早已是融融暖意。我们驱车来到这里, 和兰新集团的领导和管理同行交流流程化管理的体会。
兰新集团坐落在兰州市区。这是甘肃省级国有大型企业 , 其核心企业一国营兰新无线电厂是绝密级的 914 厂 ( 军工企业 ) 。该集团固定资产达 15.4 亿元 , 员工总数 5600 人 , 主要产品有数字专业移动通信、信息网络及软件、电子专用设备、集成电路及光电、热能仪表、电梯、建筑、军工等八大类和珍禽动物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市等, 形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大型企业集团 ,20** 年销售收入 103 亿元, 实现利润 25 亿元。
该集团的组织架构是由一个中心公司和多个卫星公司组成。集团公司作为中心公司是投资主体, 担负资本运营、战略决策、资产管理、融资投资、人力资源配置五大职责, 对卫星公司提供资金、市场和技术三大支持,中心公司与卫星公司之间建立买卖关系。集团公司只设战略发展中心、财务中心、质量管理部、。人力资源部, 其余按产品和实业方向设八
个事业部事业部承担着成本中心的任务。
兰新集团从一九九九年底开始推行流程化管理。经过不断的摸索和创新, 建立了以项目管理为导向的流程化体系, 打破了部门的条块分割, 摆脱了职能导向的思维定势, 从顾客需求和企业发展的实际出发, 解决效率问题 , 以事的开始到结束设定流程。集团公司各级领导由管人变为管事, 不再是官本位等级制的主管, 所有涉及事情的部门和个人都是完成这件事的团队成员。目前, 兰新集团把这种管理方式取名 EIC 管理模式 , 即以经济利益为纽带的 “经济链”管理模式(Economic 经济、 Interests 利益、 Chain 链 ) ，正积极申报省级和国家级创新管理奖。
兰新集团实行流程化管理之所以获得巨大成功 , 经验之一是他们紧紧抓住“两环三线”这个主流程。
“两环”中的内环是经营核心体系, 由事业部及研发、制造、销售、建筑等单位组成。事业部起核心作用, 是集销、研、产为一体的经济实体 , 担负着推动产业发展和市场开拓的重任, 用内部经济合同为主要载体的经济手段连接销、研、产。“两坏”中的外环是服务支持体系, 由集团公司管理和后勤保障部门组成。服务支持体系紧紧围绕事, 以百分之百的服务承诺服务于外坏。通过百分之百的服务, 部门和个人得到收入, 否则 ,部门将被索赔, 个人的收入也相应地减少。通过这样百分之百的服务承诺, 使个人的利益和集团公司的利益紧密挂钩, 以实现与市场的零距离。
“三线”是流程线、经营线和考核线。流程线是 EIC 运行的基础。效率最高、路径最短、费用最省是流程设置的目标。流程因事而设 , 因事而变 , 不因人而设。它是一个动态的过程 , 不是一成不变的, 是随着市场的变化或产业结构发生变化而变革；随着产品或工艺等发生变化发牛 .变革。
经营线是 EIC 运行的平台。企业内部运用市场化的经营方式 , 以合同为连接各部门、单位的节点，对生产产品的单位实行产品成本买断价格，对产品的销售、经营单位实行成本价格扣点。
考核线是 EIC 运行的激励和约束机制。是由集团公司规定的基木规章制度、各单位按不同岗位设置的基本规章制度组成。通过绩效考核，最大限度地激发人的积极性和创造性, 使集团公司的经济运行有序和制度化。“三线”是一个关联、互动、统一的整体，以市场订单或顾客需求为输入，按成本买断合同把市场订单传递、贯穿到每一个流程和岗位，经过经营体系层层履行合同和服务体系百分之百服务承诺的支持，激励部门和员工按照技术领先、降低成木、提高质量等目标值 , 输出顾客满意的产品和服务。集团公司获得利润、卫星公司得到经济收益。
www.qz26.com在兰新集团 , 我们广泛地接触了高层领导、中层管理人员和普通员工，参观了他们的数个卫星公司。我们感到，兰新集团的流程化管理之所以如此卓有成效 , 还有以下重要原因 ：
一是把实现信息化作为实现流程化的技术支持。兰新集团在实行流程化管理的工作中摸索出一条行之有效的做法，即依托自身已有的信息和软件设计优势，用计算机网络对所有输入和输出的流程进行管理，把串行并行的工作过程组合起来。这就大大缩短经营层和资产所有人对市场反应速度，使基层的情况变得透明，创造了兰新人的“玻璃房”的管理原则。扁平化的组织结构又使其在信息化的平台上，使企业内部各公司、各部门柔性化、无边界。