谁持彩练当空舞——从国外企业管理的实践看国内企业的差距
谁持彩练当空舞
——从国外企业管理的实践看国内企业的差距
摘要：上个世纪80年代末期，以美国为代表的西方发达国家的企业面对迅速变化的生存环境和不断加大的企业生存发展的压力，企业的管理者和企业理论的研究者们先后提出了并行工程、精益生产模式、敏捷制造战略、智能制造系统、分形公司、企业重组、企业流程重组等等革新企业组织与制造方式的变革的思想和方法。从国外主要发达国家在企业管理方面的实践可以看出我国企业特别是国有企业管理的差距。
一、发展战略上的天渊之别
企业发展战略是一个企业的市场营销、生产制造、技术开发、人事管理 、财务管理等各个专业管理领域的综合。国外成功的企业，都是以全球化经营发展战略作为企业的基本战略。而中国的一些企业，虽然也是以企业的“全球化”经营发展战略作为企业的发展战略，但是中国企业所理解的“全球化”经营发展战略，实际上最多只是企业的“国际化” 经营发展战略而已。实际上，“国际化 ”经营的战略倾向于把产品推销出去 ，因此推销的理念占据了主导的地位；而“全球化”经营的战略倾向于企业生产的产品，一定要适合当地市场的需要，因此营销的理念占据了主导地位。
国外的企业，非常重视市场调研和预测，同时也关心世界各地的市场动态和同行之间的竞争动向，还特别重视各国政府的政治行为和外交政策对国际经济形势的影响。而中国企业，在实现企业的奋斗目标时，只是在国内了解一些国内市场的资料和信息，缺乏对国内外经济形势发展趋势的了解、分析和判断；对本国政府和产品出口国政府在贸易、法律、政治等方面的决策过程，更是缺乏了解。因此，中国的企业在制定企业的发展战略时，往往缺乏可操作性。
危机管理又是国外企业战略管理的一大特色。孟子曰：生于忧患，死这是应《卓越管理》杂志社之约撰写的稿件，作于二〇〇六年九月。
于安乐。日本企业家小山秋义先生对创业的经营指导思想总结为危机、自信、成功6个字，把危机感放在首位。他认为企业经营犹如“怀抱炸弹”，时刻存在危机，以此激发奋进；常鸣危机四伏，使小山秋义的企业从最初4人发展到有17个企业，年销售额在100亿日元以上。危机管理是要求全体员工在企业经营中时刻抱有优患意识和危机感，毫不懈怠，还要有自信心。它能最大限度地刺激每一个员工的开拓创新与勤奋工作的热情，敢于面对激烈的市场竞争去主动出击，善于抓住契机取胜打赢。而中国的许多企业嘴上也在高喊危机管理，可就是不能根据变化了的客观实际及时拿出应对措施，结果是，当一种危机向企业涌来，就会在处理危机中显得束手无策，结果是很多企业在危机中消亡。
二、员工管理上的云泥之别
我国企业管理和西方发达国家之间的差距，归根到底是人的素质的差距。企业能否吸引众多的优秀人才为企业效力，这是企业提高管理水平和增强市场决策能力的关键。发达国家一些优秀的企业，在用人制度方面的一个最大特色是不惜一切代价吸收最优秀的人才，并为他们发挥自己最大的才能创造条件。只要是最优秀的人才，企业总会发现他们，跟踪他们，千方百计地把他们“挖”到企业，充分发挥他们的才能和智慧。只要是真正有才能的人，企业是决不会“亏待”他们的。这些人在企业中，会快速地得到提拔和重用。相反的 ，一个人，不论他有什么政治背景，也不管他有什么级别的职称和文凭，甚至也不会过多地考虑他对企业“曾经”有过多大的贡献，只要他现在已经不再是企业“看重”的人才，那么他也必然会 面临“失业”的危险。所以，在西方国家的企业中，人们为了保住自己的饭碗，任何人必须在任何时候都非常努力地工作，最大限度地发挥自己的主观能动性。否则，结局只能是“走人” 。
中国的企业，主要注重学历和经历，缺少对工作业绩的评价。所以一个把企业搞得一塌糊涂的企业领导人 ，换一个地方照样可以当领导。而西方一些成功企业的用人制度 ，则主要看重人才的工作业绩。如果一个人在企业中有很长的工作经历，可是却并没有做出什么好的业绩 ，那么，这只能证明这个人很不适合这个工作岗位。
在国外企业的用人制度中．有一点很值得中国的企业学习，这就是他们有一套非常特殊的激励机制。日本企业推行“以人为中心”的管理模式，管理成功的基本经验是“激励”，“职业生涯发展计划”就是他们因人制宜地培训员工成为一专多能、适应科学技术不断发展需要的人才的重要法宝。日本企业根据激励的形式不同，可区分为内激励和外激励两种类型。内激励源于员工对工作活动本身及任务完成所带来的满足感；外激励是指对员工活动和任务的完成给付奖酬，以进一步激发其潜能。日本企业实行的终身就业制度，就是内激励和外激励的表现。员工可以终身在一个企业中就业，即使是经济不景气时，企业也不会轻易解雇工人。这样，便将员工个人利益和企业捆在一起，一方面能促使员工关心企业的发展和成长，另一方面也使员工非常关心企业内部的分配关系，关键是员工在心理上产生强烈的安全感和归属感，为企业而劳动，同时也是为自己而劳动，其积极性不言而喻。注意鼓舞员工，实行化解困难的挫折激励是日本“激励”模式的又一重要亮点。1974年中东爆发的石油危机波及整个日本的汽车制造业，很多企业采取降低产量、解雇工人、减少工资的办法来应付危机。这次危机对企业和员工来说，都是极大的挫折。面对这一危机，丰田公司没有减产、裁员，而是激励员工团结起来，共渡难关。该公司号召员以“在干毛巾里再挤一滴水出来”的精神降低企业成本，研制耗油量低的经济汽车。员工们深感公司未将危机挫折转嫁给工人，对企业产生了一种同舟共济、应付危机的依附感。受到激励的丰田员工，提出了大量合理化建议，使成本降低。待到危机过后，市场重新活跃时，别的公司还在准备开工，而丰田公司已经将大批的省油车投放市场了。